CUESTION DE PRIORIDADES
Domingo, 21 de enero de 2007 a las 19:55
- Tomado de: TEOREMASA menudo, en la vida profesional o en la cotidiana, hemos de acometer varias tareas (ya sean éstas totalmente independientes o pertenecientes a un mismo ámbito o proyecto) que no pueden realizarse de forma simultánea o paralela. Por ello, tenemos que tomar decisiones para determinar el orden o precedencia en el tiempo con que serán ejecutadas. En definitiva, tenemos que gestionar nuestro tiempo asignando prioridades.
La priorización es el establecimiento de criterios y su posterior valoración a fin de poder juzgar que secuencia de tareas o acciones resulta más óptima para nuestros intereses. Se diferencia de la elección de alternativas en que, en principio, no se descarta ninguna tarea y todas deben recorrerse antes o después (salvo en algún caso especial en el que una prioridad muy baja lleve a revisar y desestimar la tarea por completo).
A continuación describo un compendio de diferentes herramientas y estrategias de priorización, entendiendo como tal la propia ordenación por importancia. El posterior plan de ejecución de la lista de tareas se basará en dichas prioridades, pero podrá hacer uso de otras técnicas más allá de el mero orden secuencial, tales como la fragmentación en subtareas para repartir o multiplexar la dedicación, etc. Muchas de las técnicas aquí recogidas son también válidas para la pura elección o toma de decisiones:
- Sin prioridad
- Priorización instintiva
- El método ABC
- Comparación por parejas
- Ponderación de factores
- Relación coste/beneficio
- Riesgo-Oportunidad
- Árboles de decisión
- Estrategias de colas
- Cuadrantes de Covey
- Decisión en función del contexto (GTD)
- Sombreros de De Bono
- Análisis de campo de fuerzas
- Pros, contras e implicaciones (PMI)
- Otras
Para conocer los detalles de cada una de estas herramientas, sigue leyendo.
1. Sin prioridad
La estrategia (por llamarla de alguna manera) más elemental para decidir cuál va a ser el siguiente paso, sería no establecer ningún criterio y hacer la elección al azar dentro de todas las opciones. Evidentemente no requiere ningún esfuerzo preparatorio, pero tampoco parece la más óptima o más inteligente de las vías.
Algunos métodos de autoorganización, como el Getting Things Done (GTD) de David Allen, abogan por la no priorización de tareas pero, como ya veremos, en realidad están teniendo en cuenta otros criterios de decisión.
2. Priorización instintiva
Una posible alternativa es dejar actuar al instinto para distinguir cuáles son las tareas más relevantes y cuáles las que menos. En realidad, estaremos haciendo uso de nuestra memoria, que ha transformado nuestra experiencia previa en un conocimiento instantáneo. Cuando la complejidad del caso aumenta y el ejercicio de memoria requiere más esfuerzo, puede que ya no sea tanto cuestión de instinto como de evaluación sistemática de nuestro archivo de resultados pasados.
3. El método ABC
Este método, extraído del planificador de Franklin (y que no debe confundirse con técnicas homónimas surgidas en otros ámbitos), consiste simplemente en una clasificación básica de cada opción o tarea dentro de las siguientes categorías:
- A = Vital
- B = Importante
- C = Deseable
Para un mayor grado de detalle en la clasificación, pueden dividirse estas categorías principales en subcategorías numeradas, tales como A1, A2, A3... B1, B2... etc.
Esta técnica no deja de ser un mero patrón para evaluar de forma estructurada cada elemento.
4. Comparación por parejas
Una técnica más sistemática consiste en comparar por pares cada una de las distintas tareas u opciones. En cada comparación o combate de parejas, una de las opciones se marca como vencedora, asignándole uno o varios puntos (según se quiera significar más o menos la diferencia relativa), en base al criterio deseado.
Al final de toda la ronda, en la que se comparan todas las posibles combinaciones tomando los elementos de dos en dos, el orden de prioridad queda definido por el marcador de puntos de cada tarea. Como en una liga deportiva, en caso de empate entre tareas, se atendería al resultado de su particular enfrentamiento.
El siguiente ejemplo ilustra este método representando los cruces de comparaciones entre tareas a modo de tabla:
Figura 1 - Técnica de comparación por parejas.
Lo habitual es que la relación comparativa entre tareas sea transitiva, es decir, que si A > B y B > C, entonces A > C. Pero aún en el caso de que ocasionalmente esto se incumpliera (y pudieran darse anillos o ciclos en las relaciones, por ejemplo), el resultado de esta técnica ofrece un criterio de orden global. Por ello esta técnica es útil cuando las prioridades globales no están claras y compiten en importancia.
5. Ponderación de factores
Si en la comparación por parejas se hacía una evaluación relativa entre las tareas, la técnica de factores ponderados se basa en la valoración global de las mismas calculando una puntuación numérica en función de ciertos criterios genéricos.
La idea consiste en seleccionar un juego de factores relevantes (X, Y, Z...) y asignarles pesos específicos según su importancia relativa (Kx, Ky, Kz...). Después, cada tarea i se valora puntuando su grado de participación en cada uno de los factores (xi, yi, zi...), resultando una calificación numérica global calculada de la suma ponderada o expresión lineal:
Pi = Kx·xi + Ky·yi + Kz·zi + ...
La siguiente tabla muestra un ejemplo de matriz de tareas y factores ponderados:
Figura 2 - Técnica de factores ponderados.
Las escalas o intervalos de los valores (pesos y participaciones) no son determinantes mientras mantengan la coherencia en todo el proceso. No obstante, puede optarse por usar rangos convenientemente ajustados para normalizar los resultados (por ejemplo de 0 a 10, o entre 0 y 1).
Entre los distintos factores que se pueden tener en consideración, son típicos los criterios externos tales como tiempo, coste, complejidad, esfuerzo... o también aspectos más subjetivos y personales como capacidad, responsabilidad y voluntad.
Después de evaluar todas las tareas en función de los factores elegidos, se dispone de un indicador de importancia global que permite ordenarlas por prioridad.
6. Relación coste/beneficio
A menudo, una valoración rápida y sencilla para asignar prioridades es calcular la relación cuantificada entre el coste de una acción y su beneficio. En proyectos profesionales, las magnitudes de estos conceptos suelen estar expresados en términos económicos, pero podrían emplearse otras unidades igualmente significativas.
En las ocasiones en las que el beneficio de una tarea no es inmediato sería necesario considerar también, de alguna manera, ese periodo de retorno de la inversión para obtener así un indicador más realista.
7. Riesgo-Oportunidad
Un caso particular aplicable a la metodología anterior es la consideración como factor principal del concepto de riesgo (en caso de valoración de un suceso negativo) u oportunidad (en caso de suceso positivo).
De forma simplificada, el riesgo de un posible suceso negativo se define como el producto de la probabilidad de que éste ocurra por el daño causado si efectivamente tiene lugar:
Riesgo = Probabilidad x Daño
Recíprocamente, la oportunidad (concepto algo relacionado con el de valor esperado o esperanza matemática) se definiría como la probabilidad de ocurrencia del suceso positivo multiplicada por el posible beneficio:
Oportunidad = Probabilidad x Beneficio
Atendiendo a estas definiciones, si disponemos de información cuantificable sobre las probabilidades y consecuencias de los sucesos derivados de las acciones o tareas, ésta puede servirnos de orientación para decidir la escala de prioridades más óptima en cada caso.
8. Árboles de decisión
Dando un paso más, los anteriores conceptos de riesgo y oportunidad pueden emplearse para evaluar cuantitativamente un árbol de decisión basado en probabilidades y valores.
El análisis por árbol de decisiones es una técnica que consiste en desmenuzar todos los caminos y alternativas posibles hasta llegar a los distintos estados finales. El esquema se representa en forma de árbol, en el que a cada rama se le asigna una probabilidad de ocurrencia:
Figura 3 - Árbol de decisión.
Una vez planteado el diagrama, si se conoce o se puede cuantificar el valor intrínseco de los estados finales (que en el ejemplo serían las hojas del árbol: a11, a12... b22, b23) en términos de oportunidad o riesgo, por ejemplo, entonces es posible "propagar" esos valores hacia arriba, pasando por los nodos intermedios, calculando así una calificación numérica para cada posible decisión.
Por ejemplo, si los estados finales a11, a12 y a13 estuvieran cuantificados económicamente como beneficios de 50.000, 25.000 y 10.000 € respectivamente, el valor del nodo a1 correspondería a una oportunidad calculada como:
Va1= 0,5·50.000 + 0,2·25.000 + 0,3·10.000 = 33.000 €
Procediendo de esta manera podrían calcularse sucesivamente los valores de todos los nodos, disponiendo de un árbol de decisión en el que cada posible ruta estaría evaluada cuantitativamente.
9. Estrategias de colas
Bajo este apartado se considerarían todos aquellos mecanismos basados primordialmente en el factor tiempo y el orden de llegada o entrada al sistema de cada una de las tareas demandadas.
Por ejemplo, una simple estrategia de cola FIFO (First In - First Out, es decir, el primero en llegar es el primero en salir) nos llevaría a mantener una cola de tareas que iríamos resolviendo en el mismo orden en el que van llegando, sin tener en cuenta otros criterios sobre su naturaleza.
Generalmente este tipo de estrategias tiene mayor beneficio práctico si se combinan con procedimientos de turnos o fragmentación del tiempo dedicado a las tareas. Un ejemplo pueden ser los algoritmos de planificación (Round-robin, etc.) que siguen los sistemas operativos de los ordenadores para asignar tiempos de cómputo a los distintos procesos activos de la máquina.
La eficacia (y complejidad) de estos mecanismos también suele ir espoleada por la asignación de pesos o prioridades dinámicas, que cambian a lo largo del tiempo para tener en cuenta factores como el lapso de espera o inactividad, y lograr así un reparto más equilibrado de la dedicación.
10. Cuadrantes de Covey
No tanto una técnica como un plano de situación, la matriz de cuadrantes de Covey representa el producto cartesiano de las variables Importancia y Urgencia para obtener un mapa de ubicación que revela en qué estamos invirtiendo nuestro tiempo y esfuerzo y hacia dónde deberíamos orientarlos (en términos de eficacia o productividad).
Figura 4 - Matriz de la administración del tiempo de Covey.
Según esta tabla, nuestras actividades estarán incluidas siempre en alguno de los cuadrantes, de distinta significación. En general, el cuadrante I contiene actividades ineludibles, pero a la larga se debe procurar reducir esta categoría pues implica una permanente administración de crisis y acaba produciendo estrés, agotamiento y sensación de estar siempre apagando incendios.
El segundo cuadrante es el que idealmente debería concentrar la mayor parte de nuestras tareas, pues es la base de una visión y perspectiva global, del equilibrio, la disciplina, el control y la ausencia de crisis.
El cuadrante III representa la concentración en resultados a corto plano y administraciones de crisis para "salvar los muebles", pero excluye el control, las relaciones son frágiles y no se consideran las metas o planes con mayor perspectiva.
Ambos, el tercer y cuarto cuadrante, deberían evitarse pues representan una falta de responsabilidad, una dependencia de otros y el (des)gobierno por apremios básicos.
11. Decisión en función del contexto (GTD)
Sin entrar en muchos detalles, puede decirse que la metodología Getting Things Done de David Allen, apuesta por un flujo de trabajo marcado por la realización de tareas en función del contexto para el que han sido anotadas (en el trabajo, al teléfono, en casa, en el banco, delante de un ordenador, etc.) y sin más prioridad que una disciplina de actuación y revisiones para llevar el control sobre unas listas de tareas y proyectos.
La espina dorsal de esta metodología está representada por el siguiente diagrama de organización y flujo del trabajo:
Figura 5 - Diagrama del flujo de trabajo según GTD.
Este esquema de revisión de tareas insta a realizar las acciones inmediatas (menos de dos minutos) y genera listas de acciones a realizar en función de los distintos posibles contextos.
12. Sombreros de De Bono
Edward de Bono, uno de los más afamados gurús del pensamiento lateral, planteó un enfoque creativo para abordar las situaciones desde seis distintas perspectivas que pueden aportar una nueva visión del problema que no habíamos considerado.
De Bono simboliza el cambio de perspectiva mediante sombreros de distinto color que nos hemos de poner o quitar para orientar nuestra visión del asunto. Según esta técnica, contamos con seis sombreros diferentes:
 | Sombrero blanco (factual). Se concentra en los hechos y datos objetivos disponibles. Implica observar la información que se tiene y aprender de ella para descubrir posibles lagunas en el conocimiento del problema. También considera el análisis de tendencias pasadas y datos históricos para tratar de extrapolar a partir de ellos. |
 | Sombrero rojo (emocional). Simboliza la perspectiva de la intuición y la emoción para tratar de comprender cómo será la reacción y opinión subjetiva desde fuera del conocimiento o razonamiento del problema. |
 | Sombrero negro (crítico). Insta a plantearse los aspectos negativos de una decisión, y a observarla con cautela y defensivamente. Trata de buscar las pegas, puntos débiles y riesgos para poder eliminarlos o preparar planes de contingencia. |
 | Sombrero amarillo (positivo). Representa un punto de vista optimista que destaca los beneficios, aspectos y valores positivos, para poder afrontar las posibles dificultades con actitud animosa. |
 | Sombrero verde (creativo). El color de este sombrero pretende impulsar la perspectiva de la creatividad y el pensamiento paralelo y libre de restricciones para plantear una búsqueda de soluciones a los problemas. |
 | Sombrero azul (control global). Simboliza la perspectiva global, la coordinación y el control del proceso. Ésta es la visión que permite dirigir y canalizar la acción hacia otras perspectivas y también la que ofrece una imagen de la situación completa y a alto nivel. |
Pueden plantearse otras variantes de esta técnica utilizando perspectivas caracterizadas, por ejemplo, por cada uno de los distintos agentes o protagonistas implicados en una tarea o acción.
13. Análisis de campo de fuerzas
El análisis de campo de fuerzas es una herramienta útil para ponderar ventajas e inconvenientes de una opción, o para comprender, de un sólo vistazo, qué factores favorecen u obstaculizan una acción.
Básicamente la técnica consiste en listar todas las fuerzas positivas en una columna, y las negativas en otra, calificándolas con una puntuación en una escala predeterminada (por ejemplo de 0 a 5):
Figura 6 - Análisis de campo de fuerzas.
La doble lista permite no sólo obtener un rápido balance de pros y contras, sino disponer de un mapa de factores sobre los que quizás es posible actuar para inclinar la balanza a nuestra conveniencia. Como estrategia de resolución de problemas, por ejemplo, sirve para identificar aquellas fuerzas clave sobre las que deberemos centrar los esfuerzos.
14. Pros, contras e implicaciones (PMI)
Otra antigua técnica de ponderación de ventajas e inconvenientes es la que se conoce tradicionalmente como PMI (del inglés: Plus-Minus-Implications). Es interesante como herramienta de toma de decisiones pues presenta, para un posible curso de acción, el balance resultante de sus aspectos positivos, negativos e implicaciones.
Se construye de manera similar al caso anterior, pero en este caso son tres las columnas consideradas: una de pros (que puntuará positivamente), una de contras (que restará puntos) y una tercera de implicaciones (que en sumará o restará en función de su naturaleza):
Figura 7 - Método PMI (Pros, Contras e Implicaciones).
A veces, el mero hecho de recopilar todos los aspectos, pone de manifiesto la conveniencia o no de la acción sin necesidad de asignar calificaciones numéricas. Pero si la cuestión no es tan evidente, la puntuación de los factores puede ayudar a la decisión.
15. Otras
Naturalmente, existen otras muchas técnicas y metodologías de priorización, algunas de las cuales son variantes de las aquí planteadas. En cualquier caso, esta selección de herramientas debería proporcionar un arsenal suficiente para la mayoría de las decisiones relativas a la gestión del tiempo personal.
