23 de Abril de 2006
Durante la existencia de Victor Vroom ha estado presente una temática particular donde combina dos variables que muestran fuerte presencia en el comportamiento individual y organizacional y en especial en la relación que mantienen los individuos dentro de las organizaciones. Dichas variables son:1. Toma de decisiones, y2. Participación.Desde su misma finalización de estudios de doctorado estas variables han estado presentes; su disertación – al igual que otros estudios de campo y trabajos de investigación – mostraron evidencia donde la participación del personal en la toma-de-decisiones produce consecuencias positivas tanto sobre las actitudes como sobre la motivación. Pero la singularidad de la tesis de Victor Vroom (“Some personality determinants of the effecfts of participation”; Prentice-Hall – 1960 / “A new look at managerial decision making” – 1974 / con P. W. Yetton: “Leadership and decision making”; University of Pittsburg – 1973 / y con A. G. Jago: “The new leadership: managing participation in organizations”; Prentice-Hall – 1968)) muestra algo nuevo, ya que, como variable interviniente tenemos ciertas características personales de las personas. Las personas autoritarias y que tienen bajas necesidades de “independencia” no son afectadas significativamente por la oportunidad de participar mientras que aquellos no-autoritarios y con una fuerte orientación hacia la independencia- autonomía consiguen a través de la participación en la toma de decisiones una mayor motivación y mejor actitud del personal con impacto positivo en la eficiencia organizacional.En trabajos posteriores – y en colaboración con Yetton – se expandió el alcance del trabajo original y se estudió además el impacto en la participación de los subordinados. Quizás inspirados en el excelente trabajo de Rensis Likert, Vroom y Yetton distinguieron distintos perfiles en la relación superior-subordinado donde la variable participación tenía una mayor o menor influencia (En su trabajo original Rensis Likert hacía mención a cuatro estilos pero después lo hizo extensivo a cinco). Dos de los estilos respondían a procesos autocráticos, dos a procesos consultivos, y el restante a procesos grupales (o trabajo en equipo).Y a continuación de la distinción arriba expuesta Vroom y Yetton se formularon dos preguntas principales:
1.
1. ¿Qué proceso (de los cinco arriba mencionados) es el que debieran usar los gerentes para aumentar la eficiencia organizacional?
A su vez ésta pregunta nos lleva a la siguiente:
1.
1. ¿Cuál es el proceso para la toma de decisiones que realmente usan en el día los gerentes en las empresas ?
Resulta claro que la primera pregunta es de tipo prescriptiva (más cerca de una fórmula o una receta) mientras que la segunda es mayormente descriptiva.El trabajo de Vroom y de Yetton representa una contribución muy importante y distintiva al distinguir tres clases de consecuencias que influyen sobre la eficiencia en la toma de decisiones y ellas son:
1. El grado de racionalidad implícita en la decisión
1. El nivel de aceptación o de compromiso de parte de los subordinados a efectos de ejecutar la decisión eficientemente.
1. La cantidad de tiempo que es necesaria para tomar una decisión.
Como consecuencia de ello se está en condiciones de desarrollar un modelo decisorio donde quedaría definido cuál es el proceso decisorio a usarse, de modo que podamos alcanzar en el mínimo de tiempo una “calidad decisoria” que es aceptable. Lo interesante del modelo es que muestra como cada uno de los perfiles en la relación superior-subordinado puede ser aplicado en ciertas circunstancias, teniendo las opciones de: autocracia, consultivo y grupal. Ahora bien, la frecuencia con que cada una de ellas debiera ser usada ha de depender sobre el tipo de decisiones que el gerente debe tomar. Este modelo normativo-prescriptivo sugiere que todos los gerentes deben operar “a través” de todos los rangos.En relación a la segunda pregunta que tiene que ver con lo descriptivo, el trabajo de Vroom se basó en dos metodologías y un hallazgo importante es el que muestra que tiene mucho más sentido hablar de situaciones participativas o autocráticas que hablar de gerentes autocráticos o participativos. Trabajando durante un programa de desarrollo de Líderes, Vroom comparó los procesos de decisión que el tenía previstos en su modelo normativo respecto de los que ejecutaban los mismos gerentes. Es interesante destacar que el modelo presenta mayores variaciones en la toma de decisiones para cada problema situacional que lo que usualmente hace el gerente “típico” durante una jornada de trabajo. Vroom sugiere – como consecuencia de su modelo – que durante la toma de decisiones el gerente orientado hacia la eficiencia organizacional debería entrenarse para ser más autocrático y además más participativo, de acuerdo con el problema que confronta.
http://www.wikilearning.com/monografia/desarrollo_organizacional_e_inteligencia_cognitiva-vroom_victor_h/11743-7
Teoría De La Decisión Del Liderazgo
Victor Vroom y Phillip Yetton han investigado el estilo de liderazgo en el contexto de qué tanta participación debe permitir el líder a los subordinados para tomar decisiones. Identifican cinco estilos de liderazgo basados en el grado de participación del empleado y en la facultad para tomar decisiones administrativas.
1.- Autócrata I. Este estilo recomienda que el líder solucione todos los problemas y tome de manera individual una decisión utilizando la información disponible al momento de la decisión.
2.- Autócrata II. Este estilo recomienda que el líder obtenga de sus subordinados la información necesaria y que luego tome la decisión personalmente sin involucrar a éstos en la formulación y evaluación de las decisiones alternativas. Este estilo inolucra a los subordinados sólo hasta el grado en que ellos proporcionan la información para la decisión personal del líder.
3.- Consultiva I. Este estilo sugiere que el líder comparta la información relativa al problema con los empleados en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de los subordinados respecto a la solución para la decisión, y considere cuidadosamente estos insumos para tomar personalmente la decisión.
4.- Consultiva II. Este estilo recomienda que el líder comparta los problemas con los subordinados como grupo colectivo, que obtenga ideas y sugerencias del grupo, y que luego personalmente tome la decisión en base a la influencia, recomendaciones y sugerencias alternativas de los subordinados.
5.- De grupo II. Este estilo sugiere que el líder comparta los problemas con todo el grupo y que juntos generen y evalúen alternativas en un intento de alcanzar un consenso en la solución del problema. En este estilo, el líder acepta, adopta y ejecuta las soluciones recomendadas por todo el grupo.
El modelo Vroom-Yetton sugiere que deben contestarse siete preguntas para determinar el estilo de liderazgo más apropiado para cualquier decisión administrativa dada. Estas preguntas son las que siguen:
1.- ¿Qué tan importante es la calidad de la decisión?
2.- ¿Poseo la información adecuada y suficiente pericia para tomar una decisión de alta calidad?
3.- ¿Qué tan estructurado está el problema, o hasta qué grado está altamente estructurado el problema?
4.- ¿La aceptación de la decisión por los subordinados y su cometido a la decisión son críticas para la ejecución efectiva de la decisión?
5.- ¿Puedo tomar yo mismo la decisión, y puedo estar seguro de que será aceptada por mis subordinados y de recibir su cordial cooperación?
6.- ¿Qué tan motivados están los subordinados para alcanzar los objetivos organizacionales como se representan en este problema?
7.- ¿Será probable el conflicto entre los subordinados por la solución o decisión preferida a este problema?
http://html.rincondelvago.com/el-liderazgo.html
VROOM: Teoría centrada en la Tarea
Vroom se ha preocupado por la tarea y el subordinado. Parte de las primeras investigaciones hechas por él, mostraron que un subordinado con cierto tipo de personalidad e involucrado en cierto tipo de tareas, prefiere tener un líder autócrata. Basado en estos resultados, propuso que el líder tiene la habilidad para variar su comportamiento, desde un estilo altamente autócrata a uno altamente participativo. Por lo tanto, el líder puede decidir en que situaciones mostrar un tipo de comportamiento.
Vroom distingue 5 puntos básicos , cada uno de los cuales refleja una conducta distinta de liderazgo:
Vroom distingue 5 puntos básicos , cada uno de los cuales refleja una conducta distinta de liderazgo:
AI- Resuelve el problema, utilizando la información disponible en ese momento.
AII- Obtiene de sus subordinados la información necesaria, luego decide cual es la solución al problema. Puede o no contarles a sus subordinados cual es el problema, al tratar de recoger información a través de ellos.
CI- Comparte individualmente el problema con algunos subordinados; recoge sus ideas y sugerencias sin llegar a reunirlos como grupo. Luego, él solo toma una decisión, que puede llegar a reflejar las influencias de sus subordinados o no.
CII- Comparte el problema con sus subordinados como grupo, recogiendo en forma colectiva sus ideas y sugerencias. Luego, él solo toma una decisión, que puede o no reflejar las influencias del grupo.
GII- Comparte el problema con sus subordinados como grupo. Juntos generan y evalúan alternativas y tratan de ponerse de acuerdo sobre la mejor solución. El papel que juega el líder es el de "cabeza de grupo". No trata de influir para que el grupo adopte una decisión y esta dispuesto a aceptar e implementar cualquier solución que cuente con el respaldo del grupo.
Hay 7 preguntas que el líder puede hacerse a si mismo y un conjunto de reglas de decisiones que lleva a la opción mas deseable que se pueda emplear. Estas 7 preguntas están distribuidas de tal manera que el líder pueda analizar la situación problemática, contestando si o no a cada una:
Hay 7 preguntas que el líder puede hacerse a si mismo y un conjunto de reglas de decisiones que lleva a la opción mas deseable que se pueda emplear. Estas 7 preguntas están distribuidas de tal manera que el líder pueda analizar la situación problemática, contestando si o no a cada una:
1. La regla de información: si la calidad de la decisión es importante y si el líder no posee suficiente información para resolver el problema el solo, AI se elimina del conjunto de alternativas posibles. Si se usa, se arriesga una decisión de mala calidad.
2. La regla de confianza: si la calidad de la decisión es importante y si no se puede confiar en que los subordinados hagan todos sus esfuerzos para resolver el problema, se elimina GII.
3. La regla del problema inestructurado: si la calidad de la situación es importante, si el líder no tiene la información necesaria para resolver el problema, y si el problema es un problema inestructurado, el método que se utilice debe darle la oportunidad no solo de recoger la información sino de hacerlo de forma eficiente. Los métodos que aseguren la interacción de los subordinados, con completo conocimiento del problema tienen mas posibilidad de ser mas eficientes. Bajo estas condiciones, AI, AII y CI se eliminan del conjunto de alternativas posibles.
Reglas diseñadas para proteger la aceptación de la decisión:
4. La regla de aceptación: si la aceptación de la decisión por parte de los subordinados se hace indispensable para asegurar una implementación efectiva y no hay seguridad de que una decisión autocrática tomada por el líder sea aceptada, AI y AII se eliminan del conjunto de alternativas. Ninguna de las dos brinda al subordinado la posibilidad de participar.
5. La regla de conflicto: si la aceptación de la decisión por parte de los subordinados se hace indispensable, no hay seguridad de una decisión autocrática pueda ser aceptada y entre los subordinados no existe acuerdo en cuanto a cual podrá ser la solución mas apropiada, AI, AII y CI se eliminan del conjunto de alternativas. El método que se use, debe permitirle a los que están en desacuerdo, resolver sus diferencias con conocimiento completo del problema.
6. La regla de justicia: si no importa la calidad de la decisión pero si que sea aceptada, AI, AII, CI y CII se eliminan del conjunto de alternativas. El método que se use debe aumentar la probabilidad de aceptación , ya que esta es la única consideración importante para determinar la efectividad de la decisión.
7. La regla de prioridad en la aceptación: si la aceptación de la decisión por parte de los
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