Henry ha sido un precursor en identificar arreglos organizacionales que se adelantaron a su tiempo, y casi podríamos decir que es uno de los referentes más importante en relación a la concepción y práctica de la “organización virtual”.
Henry Mintzberg se graduó en MIT – Sloan School of Management y durante muchos años ha enseñado Management en la ciudad de Montreal, Canada, en Mc Gill University, siendo también Profesor Visitante en Francia (University of AISS-en-Provenle).
La pregunta que Henry Mintzberg se formula tiene que ver con ¿ Qué es lo que hacen los gerentes cuando trabajan? y además: ¿ En qué tipo de arreglo organizacional trabajan los gerentes? En una buena medida Mintzberg no toma como válidos los supuestos de la organización burocrática y también cuestiona los marcos conceptuales de Frederick Taylor y Henry Fayol. Los gerentes representan un eslabón muy importante entre la estrategia de los directores y las tácticas y procedimientos a llevarse a cabo en los niveles inferiores de la organización. Y, siguiendo a Mintzberg, los gerentes no siempre hacen lo que les es encomendado; más aún, hacen otras cosas que no le son encomendadas.
Podemos incluir a Henry Mintzberg entre el grupo de investigadores y académicos de “alto pragmatismo”. El ha demostrado que existe una enorme diferencia entre lo que hacen los gerentes y lo que se les ha pedido que hagan. Sus trabajos de campo muestran que los gerentes tienen una importante preferencia hacia los “contactos verbales” empleando mucho tiempo en las conversaciones; por ello que no están muy lejos de la verdad aquellos que ven a las empresas como un arreglo conversacional. Además y durante su trabajo los gerentes realizan distintas actividades como ser pausas, interrupciones, resúmenes, variaciones, divisiones y fragmentaciones, convocaciones, arranques, medio juego y finales.
Teniendo en cuenta la naturaleza fragmentaria de las actividades del gerente sugiere que los gerentes desempeñan distintos roles en el desempeño de sus actividades que, según Mintzberg son diez en total, las cuales a su vez pueden llegar a ser agrupadas en tres importantes áreas:
-interpersonal,
- informativa,
- y decisoria.
A su vez el área interpersonal da cobertura a tres roles principales:
a. Cabeza “aparente”, como resultado de la necesidad de ejercer la autoridad formal derivado de la posición que ocupan como representantes dentro de la empresa;
b. Líder. En su calidad de líderes los gerentes deben ser capaces de integrar efectivamente las necesidades de la entidad con los de los participantes organizacionales que están bajo su mando;
c. Ligazón. Estudios de campo sobre actividades en el trabajo han mostrado que las relaciones horizontales son importantes para un efectivo desempeño gerencial, tejiendo, construyendo y manteniendo una red de contactos y relaciones que son de vital importancia.
Otra área importante, es la que Henry Mintzberg agrupa bajo el nombre de “informativa”. No es el único que nos hace saber la importancia de lo cognitivo en las organizaciones, para lo cual muestra algunas semejanzas con Herbert Simon y James March. Esta tarea de coleccionar, diseminar y transmitir información incluye tres roles principales:
a. Monitoreo. La función de monitorear lo que sucede en la organización, recibiendo información tanto de los eventos y sucesos internos y externos y transmitirlo a su vez a otros, está entre las actividades más importantes de los gerentes.
b. Transmisor. A este proceso Henry lo denomina como rol de transmisión o diseminación, que está relacionado con pasar información de facto (basado en los hechos) o interpretativa (basada en actos reflejos de nuestras percepciones y sensaciones).
c. “Locutor”. La organización existe en su contexto gracias a las contribuciones de los Clientes y de los proveedores, entre otros. En su accionar diario los gerentes deben emitir información hacia fuera de la organización tanto al público en general como a personas que están en posiciones de influencia.
Como los autores que están dentro del enfoque cognitivo, Henry Mintzberg considera el rol decisorio como el de mayor importancia dentro de todas las actividades gerenciales. Dentro del rol decisorio Mintzberg identifica a cuatro de ellas:
a. Entrepeneurs. Las organizaciones se caracterizan por tener dos orientaciones muy claras: 1. la de parametrizar el comportamiento de los participantes organizacionales; y 2. la de rutinizar todo lo que es rutinizable. La conjunción de éstos dos postulados ante situaciones de cambio en el contexto hacen indispensable que las “cosas cambien” y se hagan de una manera distinta. Esta es la tarea del gerente en su calidad de entrepeneur, para Henry Mintzberg. Es probable que los gerentes tengan que iniciar el cambio e incluso tomar acción directa decidiendo qué es lo que se va a hacer. Se entiende que estos actos son realizados en forma voluntaria y no por imposición, ya que si así fuera no estuviesen los gerentes desempeñándose como entrepeneurs.
b. Manejador de disturbios. Por supuesto que en las organizaciones no todo funciona como se organiza desde el mismo instante de su creación y tampoco en base “a lo que la cúspide tiene en su cabeza”. Existen mucha turbulencia que hace poco predecible el escenario futuro e incluso a veces el actual, y muchas de las cosas sobre las cuales deben actuar los gerentes están fuera de su control. Esta tarea gerencial de planear un escenario estable temporal y de reaccionar ante los cambios suscitados es una tarea vital de todo gerente que el no debe olvidar.
c. Distribución de recursos. A contrario de lo que muchos gerentes piensan, el rango de recursos que cada uno de ellos tiene disponible es enorme... y muy pocas veces usado en los intereses de la empresa. Los gerentes toman decisiones permanentemente respecto de cómo asignar recursos de todo tipo, como ser: dinero, gente, equipos, y tiempo entre otros. Y, según Mintzberg, no debemos olvidar que al distribuir los recursos los gerentes están distribuyendo el tiempo, planeando trabajos, y autorizando acciones entre otros.
d. Negociación. Este es un muy importante rol a los ojos de Henry Mintzberg quien lo incluye dentro de la categoría decisoria ya que “intercambiando recursos en tiempo real”. Permanentemente el gerente está negociando con otros dentro y fuera de la empresa, y en esas instancias está tomando decisiones respecto del grado en que compromete recursos organizacionales.
Habiendo centrado su interés en lo que realmente hacen los gerentes, Henry Mintzberg sugiere que dentro de los diez roles descriptos, la información tiene un rol vital. Los gerentes en gran medida determinan la importancia y prioridad de la información. Y debe tenerse en cuenta que por medio de las habilidades interpersonales adquieren la información y como resultado de la toma de decisiones ponen la información en acción.
Las implicancias de Henry Mintzberg son de largo alcance para aquellos interesados en los procesos de efectividad y eficiencia organizacional. Sin embargo, en Latinoamérica los conceptos y prácticas derivados del trabajo de Henry han sido poco escuchados y menos aún puestos en acción. Los profesionales hoy día no saben a qué se debe que tienen problemas en insertarse dentro de las organizaciones, en especial en las grandes corporaciones multinacionales. Si tuvieran en cuenta el excelente trabajo de Mintzberg se hubieran “alertado” por decir lo menos, de la cada vez menor importancia de la discreción profesional en corporaciones donde a través del sistema binario de la tecnología informática la información – y consiguiente toma de decisiones – se realiza sin necesidad de esta importante fuerza Diplomada (es lamentable que los Centros de Altos Estudios y las mejores Universidades tampoco hacen mucho al respecto). Para mayores detalles ver el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield: “Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional”. Los procesos integrados de la Organización con su fuerza de inputs a través de metodologías como “Supply Chain Management” y con su fuerza de outputs – Clientes la herramienta metodológica “Customer Relationship Management”, hacen cada vez menos importante la discrecionalidad y racionalidad que representaba la contribución más significativa de la fuerza profesional en las grandes corporaciones. Y este proceso no está para quedarse sino mas bien para avanzar (Eric Gaynor Butterfield – Congreso de The Organization Development Institute, Zimbabwe).
Volviendo a Mitzberg debemos destacar que debido a la importancia que este le asigna a la información arrastra también tempranamente el concepto de aprendizaje organizacional y en especial el de la fuerza gerencial. Henry sostiene que el gerenciamiento es un arte y como tal deben ellos tratar de aprender continuamente respecto de las situaciones que ellos vivencian y que aprenden a través de “otros”. Podríamos decir, siguiendo a Mintzberg, que las escuelas de Management han sido bastante efectivas en entrenar tecnócratas a operar con problemas estructurados más que a operar con situaciones no-estructuradas.” Eric Gaynor Butterfield sostiene que la mayor parte de los mejores centros de altos estudios y también las mejores Universidades dedican la inmensa mayoría de su tiempo a explicar fenómenos que suceden en situaciones límites... que no se dan en la realidad (Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Mayo 2002).
Como hemos mencionado al principio de esta sección, Mintzberg además de investigar qué es lo que realmente hacen los gerentes, dedicó mucho de su tiempo a aprender sobre los tipos de arreglos organizacionales en que los gerentes hacen cosas. Y para ello desarrolla una tipología muy particular que debe ser tenida en cuenta por aquellos interesados especialmente en las transiciones organizacionales. Y ellas son en total cinco las cuales Mintzberg denomina “Structure in Fives”; se detallan a continuación todas ellas en inglés, respetando al autor:
c.
1. Simple Structure (Estructura simple)
2. Machine Bureaucracy (Burocracia mecanicista)
3. Professional Bureaucracy (Burocracia Profesional)
4. Divisionalized Form (Estructura Divisional)
5. Adhocracy (Organización Ad-Hoc)
Bajo la forma de Estructura simple predomina en la organización la “estrategia en la cúspide” pudiendo ser el Directorio, el Presidente o el Gerente General acompañados por su staff de tipo personal. Bajo esta forma se ejerce una fuerte influencia hacia la centralización, logrando la coordinación a través de una supervisión directa desde arriba hacia abajo ya que el poder está centrado en la cúspide. Por lo general este tipo de empresa no desarrollo planes y programas formales (mucho de lo que está en la cúspide está en la cabeza del líder), no hay mucho énfasis en capacitación y entrenamiento (el sistema de ingreso y permanencia está basado en que “o nada o se ahoga”), los procedimientos formales son reemplazados por las comunicaciones verbales, y encontramos alta flexibilidad típica del arreglo “organicista” a que hace mención Burns (1961). No existe una “estructura técnica”, el staff de apoyo es mínimo, no existe una clara diferenciación entre las gerencias y los niveles de jerarquía son mas bien reducidos. En realidad la mayor parte de las empresas surgen y se originan sustentando su desarrollo en este modelo que es el prevaleciente durante los primeros tiempos. Más aún, existe mucha evidencia que una gran cantidad de empresas prefiere mantenerse dentro de este arreglo antes de crecer y tener que adoptar las otras formas organizacionales. Una tienda minorista, un concesionario automotor, una industria incipiente, una nueva escuela puede llegar a adoptar esta forma. La literatura de Harvard sugiere que no es éste arreglo organizacional un modelo de crecimiento, pero se olvida que dentro de este tipo de empresa se crean las organizaciones que dan trabajo a más del 80 por ciento de la población empleada en el planeta con trabajo genuino, y que son éstas personas las que permiten a las grandes corporaciones tener un gran número de Clientes.
Diversos trabajos de campo y de investigación realizados por Eric Gaynor Butterfield (1979, 1993, 1997) muestran que muchas veces el personal se siente muy cómodo en este tipo de empresa ya que tienen una misión y sentido en la vida más allá de los productos y servicios que entregan al mercado. Por supuesto que muchas personas se sienten resentidas en relación con el tipo más bien autoritario – paternalista que parece contradecir las prácticas democráticas. Quizás el punto más vulnerable de este tipo de organización tiene que ver con el hecho que un simple ataque de corazón elimina todo el componente de coordinación que sostuvo a la empresa durante largos años.
Cuando la organización toma la forma de “Burocracia Mecanicista” es la estructura técnica la que predomina lo que incluiría al personal de planeamiento, del área de estudios de tiempos y movimientos, de investigación operativa, capacitación y planeamiento y control de la producción. Se incorporan técnicos y especialistas que hacen más predecible a la organización con lo cual aumentan su grado de seguridad, pero se debe tener muy en cuenta que además se agregan costos – relativamente altos – para los que cumplen con estas tareas. Teniendo en cuenta el grado de especialización de estas personas es muy común que la empresa en su esfuerzo por ser más predecible, aumente el nivel de estandarización. Toda vez que el trabajo puede ser subdividido en una serie de múltiples tareas de carácter repetitivo y rutinario, es posible desarrollar normas, reglas y procedimientos que en la práctica funcionan como elemento de control. Cuando las organizaciones eligen este tipo de arreglo, por lo general han pasado por situaciones “caras” donde han aprendido por el método de ensayo y error que un par de fallas las ha puesto al borde de la quiebra, por lo cual el control se convierte en una obsesión. El proverbio con el cual se sienten a gusto en éste tipo de empresa dice algo así: “Qué suerte que tenía Alí Babá... solamente tenía cuarenta ladrones con quiénes tratar.” Este modelo de Burocracia Mecanicista le sigue al modelo de “Estructura Simple” en cuanto al grado de centralización (siguiendo a Pugh). La diferencia substancial radica en que el poder que estaba concentrado en la cúspide de la pirámide ahora se encuentra repartido en la Tecno-estructura, lo que no siempre asegura alcanzar los resultados previstos y menos aún los deseados. Mintzberg incluiría dentro de ésta categoría a una línea aérea, una empresa fabricante de aceros, un fabricante manufacturero con línea de montaje, una cárcel y probablemente algunos centros educativos que desempeñan funciones custodiales. Son organizaciones que operan en contextos más bien estables con tareas repetitivas. Sin embargo uno de los grandes problemas que confronta este tipo de organización tiene que ver con la inmensa cantidad de conflictos prevalecientes tanto en la relación horizontal como vertical. Recordemos que la enorme y excelente tarea de coordinación que realizaba el propietario bajo la organización que toma la forma de Estructura Simple (hasta el momento del ataque de corazón) no es accionada satisfactoriamente por la tecno-estructura. Inventos y desarrollos como el del típico comité no representan una solución de largo plazo; es por eso que si alguien quiere saber que es un camello ha de seguramente encontrar esta respuesta:”Es un caballo hecho por un Comité”.
Los problemas que se encuentran bajo el tipo organizacional de Burocracia Mecanicista que opera bajo la tecno-estructura necesitan ser superados con especialistas que ya han sido entrenados antes de ingresar a la organización. No es posible crear un tipo organizacional “superior” dentro del esquema de la tecno-estructura. Al tener la organización un “operating core” que se orienta hacia necesidades distintas de los Clientes, se hace también necesario contar con especialistas profesionales altamente entrenados. Y el tipo de entrenamiento usualmente viene acompañado por lo recibido antes de ingresar a la empresa como es el caso de las personas que ingresan a los hospitales y centros de salud, en universidades y otros organismos de centros educativos, firmas contables y de auditoría, empresas que prestan servicios de ISO 9000 que requieren contar con artesanos – profesionales que dominan su profesión y que han sido no solamente capacitados integralmente en el ejercicio de su profesión sino también adoctrinados sobre formas de comportarse. El trabajo en este tipo de organizaciones se vuelve más complejo lo que dificulta realizar controles sobre las labores, y la obsesión de control no lleva a ningún lugar. Vemos entonces que así como en la Burocracia Mecanicista el funcionamiento consiste en la autoridad derivada de la jerarquía, en la Burocracia Profesional se obtiene cumplimiento a través del expertise de sus profesionales.. Así como los estándares en la Burocracia Mecanicista son establecidos por normas, reglas y procedimientos internos, bajo el arreglo organizacional de Burocracia Profesional son los cuerpos externos de las distintas profesiones (Consejos Profesionales) las que establecen los códigos de conducta, de ética y también las “best practices” para operar (como se da en los Consejos Profesionales de Medicina y de Contabilidad). Cuando se trata de la Burocracia Profesional lo que prevalece es el “operating core”, con la participación de quienes están en el corazón y la médula empresarial. En una empresa industrial serían los del área de producción, fuerza de ventas y en una empresa de servicios como ser el hospital incluiríamos a las enfermeras y los médicos. En una Universidad, ellos serían el cuerpo de profesores. Este tipo de organización se percibe como democrática pero tiene problemas grandes en materia de coordinación y jurisdicción. ¿ Quién enseña medicina laboral, el departamento de Medicina o el departamento de Derecho? Como vemos un problema que permanece dentro del mundo organizacional tiene que ver con la coordinación entre los distintos participantes organizacionales. Ahora bien, en la medida que el tipo organizacional se refleje en una Burocracia Profesional, el problema es mucho más grande ya que nos encontramos con distintos super especialistas altamente profesionalizados quienes sobresalen en su área de expertise, lo que nos trae a la siguiente pregunta por resolver: ¿ Quién reúne las competencias para coordinar en estas situaciones de litigio y de discrepancia?
En el trabajo de Henry Mintzberg emerge un nuevo arreglo organizacional que es la que más practican las grandes corporaciones multinacionales. Para Mintzberg en estas empresas existe un “Pentágono” que controla muchas Burocracias Mecanicistas, y denomina a esta forma bajo la denominación de Estructura Divisional. Bajo la forma organizativa de Estructura Divisional es la “línea media”, o las personas que dirigen a los gerentes, en alguna forma los que lidian con la “estrategia en la cúspide” y el “operating core”. Podríamos incluir a las Direcciones de Ventas, de Producción y de Compras dentro de una industria manufacturera como así también a los gerentes que reportan a ellos. Muchas veces la Estructura Divisional no es más que una Burocracia Mecanicista que se ha diversificado en el espacio. Es posible que cada una de las divisiones tengan cierto grado de autonomía, pero por lo general esta autonomía se existe solamente dentro de márgenes muy estrechos. Cuando las corporaciones multinacionales por cambios en el contexto encuentran sumas dificultades de supervivencia, le pasan a su “competidor” el negocio, o “absorben” el negocio del otro. Se trata de una mera operación financiera que está por fuera del mundo de la empresa (es importante distinguir entre el mundo de la empresa y el mundo del negocio – financiero). En la película Pretty Woman, al sorprenderse la prostituta por el excelente nivel de vida de un financista le pregunta: ¿ Cómo haces para vivir? ¿ De qué vives realmente? Y el actor principal, en el rol de financista le hace saber que el vive del mundo de los negocios financieros (que generan dinero)... para lo cual muchas veces deshace empresas (que generan trabajo). Mintzberg sugiere que la Estructura Divisional parece ser la prevaleciente en el mundo actual, pero advierte que de los cinco diseños organizacionales esta forma organizacional es probablemente la más vulnerable a los cambios sociales y legales. Otra razón importante se debe al hecho que el control desde el “Pentágono” es realizado a través de distintos indicadores cuantitativos, que no toman en cuenta los aspectos cualitativos que tienen también una importancia significativa en la supervivencia y crecimiento de la empresa en el mediano y largo plazo.
Ahora bien, en mercados altamente turbulentos, con Profesiones que tienen una tasa de vencimiento de unos 7 a 9 años, con necesidades de los Clientes que se modifican entre 6 y 12 meses, con los principios de Alvin Toffler vigentes (novedad, diversidad y transitoriedad) las cuatro formas organizacionales descriptas se encuentran ante una gran amenaza. Quizás la Burocracia Profesional sea la que tiene mejores anticuerpos para sobrevivir, pero de todas maneras no alcanza a tener el ritmo y velocidad que exigen las circunstancias actuales. Pero la nueva forma no debería tener una de las limitaciones de la Burocracia Profesional: el uso repetitivo de habilidades profesionales estandarizadas. La nueva forma organizacional debe ser tanto organística como descentralizada.
Surge así finalmente la Organización Ad-Hoc con una de sus partes prevalecientes que tiene que ver con el “staff de apoyo”. En una empresa típicamente manufacturera podríamos incluir al departamento de investigación y desarrollo, el área de relaciones públicas e incluso podríamos atrevernos a agregar el área de cafetería. Y además del “staff de apoyo” es importante que este nuevo tipo organizacional cuente con un “operating core” que estaría conformado por expertos dedicados a la innovación. Los profesionales en este tipo de organizaciones deberán mostrar que sus especializaciones incluyen habilidades para trabajar efectivamente en equipos de trabajo, con especialistas en otras áreas totalmente distintas. Henry Mintzberg identifica dos variantes de la Organización Ad-Hoc: la operativa que trabaja directamente para los Clientes y la administrativa que está más bien orientada hacia un proyecto (como la NASA). En la naturaleza misma de la Organización Ad-Hoc encontramos la innovación, que es la razón misma de su existencia... y también de sus problemas, conflictos y dilemas.
No hemos de encontrar un tipo organizacional puro ya que las organizaciones están en constante movimiento y lo que también hemos de encontrar es que todas estas cinco partes tienen su influencia atrayendo un tipo de arreglo organizacional en particular. Mintzberg especula con otros arreglos organizacionales donde la ideología prevalece por sobre el componente racional, a la que denomina Estructura Misionera. En este tipo de organizaciones los distintos participantes están involucrados en acciones significativas que le dan sentido a sus propias vidas. Resumiendo, y según Henry Mintzberg, la Estructura Simple y la Estructura Mecanicista tienen que ver con el pasado, mientras que la Burocracia Profesional y la Estructura Divisional pertenecen al mundo organizacional actual y la Organización Ad-Hoc es el arreglo organizacional más eficiente para el futuro.
Debemos tomar con pinzas estas importantes sugerencias hechas por Mintzberg, en especial aquellos que trabajamos y vivimos en Latinoamérica. En la Jornada de Desarrollo Organizacional realizada en la Provincia del Chubut, año 2001, Eric Gaynor Butterfield identifica situaciones donde cada una de estas distintas categorías organizacionales pueden ser la mejor forma de manejar las empresas según el tamaño de éstas, el sector en que trabajan y la etapa de su desarrollo.
Henry Mintzberg se graduó en MIT – Sloan School of Management y durante muchos años ha enseñado Management en la ciudad de Montreal, Canada, en Mc Gill University, siendo también Profesor Visitante en Francia (University of AISS-en-Provenle).
La pregunta que Henry Mintzberg se formula tiene que ver con ¿ Qué es lo que hacen los gerentes cuando trabajan? y además: ¿ En qué tipo de arreglo organizacional trabajan los gerentes? En una buena medida Mintzberg no toma como válidos los supuestos de la organización burocrática y también cuestiona los marcos conceptuales de Frederick Taylor y Henry Fayol. Los gerentes representan un eslabón muy importante entre la estrategia de los directores y las tácticas y procedimientos a llevarse a cabo en los niveles inferiores de la organización. Y, siguiendo a Mintzberg, los gerentes no siempre hacen lo que les es encomendado; más aún, hacen otras cosas que no le son encomendadas.
Podemos incluir a Henry Mintzberg entre el grupo de investigadores y académicos de “alto pragmatismo”. El ha demostrado que existe una enorme diferencia entre lo que hacen los gerentes y lo que se les ha pedido que hagan. Sus trabajos de campo muestran que los gerentes tienen una importante preferencia hacia los “contactos verbales” empleando mucho tiempo en las conversaciones; por ello que no están muy lejos de la verdad aquellos que ven a las empresas como un arreglo conversacional. Además y durante su trabajo los gerentes realizan distintas actividades como ser pausas, interrupciones, resúmenes, variaciones, divisiones y fragmentaciones, convocaciones, arranques, medio juego y finales.
Teniendo en cuenta la naturaleza fragmentaria de las actividades del gerente sugiere que los gerentes desempeñan distintos roles en el desempeño de sus actividades que, según Mintzberg son diez en total, las cuales a su vez pueden llegar a ser agrupadas en tres importantes áreas:
-interpersonal,
- informativa,
- y decisoria.
A su vez el área interpersonal da cobertura a tres roles principales:
a. Cabeza “aparente”, como resultado de la necesidad de ejercer la autoridad formal derivado de la posición que ocupan como representantes dentro de la empresa;
b. Líder. En su calidad de líderes los gerentes deben ser capaces de integrar efectivamente las necesidades de la entidad con los de los participantes organizacionales que están bajo su mando;
c. Ligazón. Estudios de campo sobre actividades en el trabajo han mostrado que las relaciones horizontales son importantes para un efectivo desempeño gerencial, tejiendo, construyendo y manteniendo una red de contactos y relaciones que son de vital importancia.
Otra área importante, es la que Henry Mintzberg agrupa bajo el nombre de “informativa”. No es el único que nos hace saber la importancia de lo cognitivo en las organizaciones, para lo cual muestra algunas semejanzas con Herbert Simon y James March. Esta tarea de coleccionar, diseminar y transmitir información incluye tres roles principales:
a. Monitoreo. La función de monitorear lo que sucede en la organización, recibiendo información tanto de los eventos y sucesos internos y externos y transmitirlo a su vez a otros, está entre las actividades más importantes de los gerentes.
b. Transmisor. A este proceso Henry lo denomina como rol de transmisión o diseminación, que está relacionado con pasar información de facto (basado en los hechos) o interpretativa (basada en actos reflejos de nuestras percepciones y sensaciones).
c. “Locutor”. La organización existe en su contexto gracias a las contribuciones de los Clientes y de los proveedores, entre otros. En su accionar diario los gerentes deben emitir información hacia fuera de la organización tanto al público en general como a personas que están en posiciones de influencia.
Como los autores que están dentro del enfoque cognitivo, Henry Mintzberg considera el rol decisorio como el de mayor importancia dentro de todas las actividades gerenciales. Dentro del rol decisorio Mintzberg identifica a cuatro de ellas:
a. Entrepeneurs. Las organizaciones se caracterizan por tener dos orientaciones muy claras: 1. la de parametrizar el comportamiento de los participantes organizacionales; y 2. la de rutinizar todo lo que es rutinizable. La conjunción de éstos dos postulados ante situaciones de cambio en el contexto hacen indispensable que las “cosas cambien” y se hagan de una manera distinta. Esta es la tarea del gerente en su calidad de entrepeneur, para Henry Mintzberg. Es probable que los gerentes tengan que iniciar el cambio e incluso tomar acción directa decidiendo qué es lo que se va a hacer. Se entiende que estos actos son realizados en forma voluntaria y no por imposición, ya que si así fuera no estuviesen los gerentes desempeñándose como entrepeneurs.
b. Manejador de disturbios. Por supuesto que en las organizaciones no todo funciona como se organiza desde el mismo instante de su creación y tampoco en base “a lo que la cúspide tiene en su cabeza”. Existen mucha turbulencia que hace poco predecible el escenario futuro e incluso a veces el actual, y muchas de las cosas sobre las cuales deben actuar los gerentes están fuera de su control. Esta tarea gerencial de planear un escenario estable temporal y de reaccionar ante los cambios suscitados es una tarea vital de todo gerente que el no debe olvidar.
c. Distribución de recursos. A contrario de lo que muchos gerentes piensan, el rango de recursos que cada uno de ellos tiene disponible es enorme... y muy pocas veces usado en los intereses de la empresa. Los gerentes toman decisiones permanentemente respecto de cómo asignar recursos de todo tipo, como ser: dinero, gente, equipos, y tiempo entre otros. Y, según Mintzberg, no debemos olvidar que al distribuir los recursos los gerentes están distribuyendo el tiempo, planeando trabajos, y autorizando acciones entre otros.
d. Negociación. Este es un muy importante rol a los ojos de Henry Mintzberg quien lo incluye dentro de la categoría decisoria ya que “intercambiando recursos en tiempo real”. Permanentemente el gerente está negociando con otros dentro y fuera de la empresa, y en esas instancias está tomando decisiones respecto del grado en que compromete recursos organizacionales.
Habiendo centrado su interés en lo que realmente hacen los gerentes, Henry Mintzberg sugiere que dentro de los diez roles descriptos, la información tiene un rol vital. Los gerentes en gran medida determinan la importancia y prioridad de la información. Y debe tenerse en cuenta que por medio de las habilidades interpersonales adquieren la información y como resultado de la toma de decisiones ponen la información en acción.
Las implicancias de Henry Mintzberg son de largo alcance para aquellos interesados en los procesos de efectividad y eficiencia organizacional. Sin embargo, en Latinoamérica los conceptos y prácticas derivados del trabajo de Henry han sido poco escuchados y menos aún puestos en acción. Los profesionales hoy día no saben a qué se debe que tienen problemas en insertarse dentro de las organizaciones, en especial en las grandes corporaciones multinacionales. Si tuvieran en cuenta el excelente trabajo de Mintzberg se hubieran “alertado” por decir lo menos, de la cada vez menor importancia de la discreción profesional en corporaciones donde a través del sistema binario de la tecnología informática la información – y consiguiente toma de decisiones – se realiza sin necesidad de esta importante fuerza Diplomada (es lamentable que los Centros de Altos Estudios y las mejores Universidades tampoco hacen mucho al respecto). Para mayores detalles ver el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield: “Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional”. Los procesos integrados de la Organización con su fuerza de inputs a través de metodologías como “Supply Chain Management” y con su fuerza de outputs – Clientes la herramienta metodológica “Customer Relationship Management”, hacen cada vez menos importante la discrecionalidad y racionalidad que representaba la contribución más significativa de la fuerza profesional en las grandes corporaciones. Y este proceso no está para quedarse sino mas bien para avanzar (Eric Gaynor Butterfield – Congreso de The Organization Development Institute, Zimbabwe).
Volviendo a Mitzberg debemos destacar que debido a la importancia que este le asigna a la información arrastra también tempranamente el concepto de aprendizaje organizacional y en especial el de la fuerza gerencial. Henry sostiene que el gerenciamiento es un arte y como tal deben ellos tratar de aprender continuamente respecto de las situaciones que ellos vivencian y que aprenden a través de “otros”. Podríamos decir, siguiendo a Mintzberg, que las escuelas de Management han sido bastante efectivas en entrenar tecnócratas a operar con problemas estructurados más que a operar con situaciones no-estructuradas.” Eric Gaynor Butterfield sostiene que la mayor parte de los mejores centros de altos estudios y también las mejores Universidades dedican la inmensa mayoría de su tiempo a explicar fenómenos que suceden en situaciones límites... que no se dan en la realidad (Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Mayo 2002).
Como hemos mencionado al principio de esta sección, Mintzberg además de investigar qué es lo que realmente hacen los gerentes, dedicó mucho de su tiempo a aprender sobre los tipos de arreglos organizacionales en que los gerentes hacen cosas. Y para ello desarrolla una tipología muy particular que debe ser tenida en cuenta por aquellos interesados especialmente en las transiciones organizacionales. Y ellas son en total cinco las cuales Mintzberg denomina “Structure in Fives”; se detallan a continuación todas ellas en inglés, respetando al autor:
c.
1. Simple Structure (Estructura simple)
2. Machine Bureaucracy (Burocracia mecanicista)
3. Professional Bureaucracy (Burocracia Profesional)
4. Divisionalized Form (Estructura Divisional)
5. Adhocracy (Organización Ad-Hoc)
Bajo la forma de Estructura simple predomina en la organización la “estrategia en la cúspide” pudiendo ser el Directorio, el Presidente o el Gerente General acompañados por su staff de tipo personal. Bajo esta forma se ejerce una fuerte influencia hacia la centralización, logrando la coordinación a través de una supervisión directa desde arriba hacia abajo ya que el poder está centrado en la cúspide. Por lo general este tipo de empresa no desarrollo planes y programas formales (mucho de lo que está en la cúspide está en la cabeza del líder), no hay mucho énfasis en capacitación y entrenamiento (el sistema de ingreso y permanencia está basado en que “o nada o se ahoga”), los procedimientos formales son reemplazados por las comunicaciones verbales, y encontramos alta flexibilidad típica del arreglo “organicista” a que hace mención Burns (1961). No existe una “estructura técnica”, el staff de apoyo es mínimo, no existe una clara diferenciación entre las gerencias y los niveles de jerarquía son mas bien reducidos. En realidad la mayor parte de las empresas surgen y se originan sustentando su desarrollo en este modelo que es el prevaleciente durante los primeros tiempos. Más aún, existe mucha evidencia que una gran cantidad de empresas prefiere mantenerse dentro de este arreglo antes de crecer y tener que adoptar las otras formas organizacionales. Una tienda minorista, un concesionario automotor, una industria incipiente, una nueva escuela puede llegar a adoptar esta forma. La literatura de Harvard sugiere que no es éste arreglo organizacional un modelo de crecimiento, pero se olvida que dentro de este tipo de empresa se crean las organizaciones que dan trabajo a más del 80 por ciento de la población empleada en el planeta con trabajo genuino, y que son éstas personas las que permiten a las grandes corporaciones tener un gran número de Clientes.
Diversos trabajos de campo y de investigación realizados por Eric Gaynor Butterfield (1979, 1993, 1997) muestran que muchas veces el personal se siente muy cómodo en este tipo de empresa ya que tienen una misión y sentido en la vida más allá de los productos y servicios que entregan al mercado. Por supuesto que muchas personas se sienten resentidas en relación con el tipo más bien autoritario – paternalista que parece contradecir las prácticas democráticas. Quizás el punto más vulnerable de este tipo de organización tiene que ver con el hecho que un simple ataque de corazón elimina todo el componente de coordinación que sostuvo a la empresa durante largos años.
Cuando la organización toma la forma de “Burocracia Mecanicista” es la estructura técnica la que predomina lo que incluiría al personal de planeamiento, del área de estudios de tiempos y movimientos, de investigación operativa, capacitación y planeamiento y control de la producción. Se incorporan técnicos y especialistas que hacen más predecible a la organización con lo cual aumentan su grado de seguridad, pero se debe tener muy en cuenta que además se agregan costos – relativamente altos – para los que cumplen con estas tareas. Teniendo en cuenta el grado de especialización de estas personas es muy común que la empresa en su esfuerzo por ser más predecible, aumente el nivel de estandarización. Toda vez que el trabajo puede ser subdividido en una serie de múltiples tareas de carácter repetitivo y rutinario, es posible desarrollar normas, reglas y procedimientos que en la práctica funcionan como elemento de control. Cuando las organizaciones eligen este tipo de arreglo, por lo general han pasado por situaciones “caras” donde han aprendido por el método de ensayo y error que un par de fallas las ha puesto al borde de la quiebra, por lo cual el control se convierte en una obsesión. El proverbio con el cual se sienten a gusto en éste tipo de empresa dice algo así: “Qué suerte que tenía Alí Babá... solamente tenía cuarenta ladrones con quiénes tratar.” Este modelo de Burocracia Mecanicista le sigue al modelo de “Estructura Simple” en cuanto al grado de centralización (siguiendo a Pugh). La diferencia substancial radica en que el poder que estaba concentrado en la cúspide de la pirámide ahora se encuentra repartido en la Tecno-estructura, lo que no siempre asegura alcanzar los resultados previstos y menos aún los deseados. Mintzberg incluiría dentro de ésta categoría a una línea aérea, una empresa fabricante de aceros, un fabricante manufacturero con línea de montaje, una cárcel y probablemente algunos centros educativos que desempeñan funciones custodiales. Son organizaciones que operan en contextos más bien estables con tareas repetitivas. Sin embargo uno de los grandes problemas que confronta este tipo de organización tiene que ver con la inmensa cantidad de conflictos prevalecientes tanto en la relación horizontal como vertical. Recordemos que la enorme y excelente tarea de coordinación que realizaba el propietario bajo la organización que toma la forma de Estructura Simple (hasta el momento del ataque de corazón) no es accionada satisfactoriamente por la tecno-estructura. Inventos y desarrollos como el del típico comité no representan una solución de largo plazo; es por eso que si alguien quiere saber que es un camello ha de seguramente encontrar esta respuesta:”Es un caballo hecho por un Comité”.
Los problemas que se encuentran bajo el tipo organizacional de Burocracia Mecanicista que opera bajo la tecno-estructura necesitan ser superados con especialistas que ya han sido entrenados antes de ingresar a la organización. No es posible crear un tipo organizacional “superior” dentro del esquema de la tecno-estructura. Al tener la organización un “operating core” que se orienta hacia necesidades distintas de los Clientes, se hace también necesario contar con especialistas profesionales altamente entrenados. Y el tipo de entrenamiento usualmente viene acompañado por lo recibido antes de ingresar a la empresa como es el caso de las personas que ingresan a los hospitales y centros de salud, en universidades y otros organismos de centros educativos, firmas contables y de auditoría, empresas que prestan servicios de ISO 9000 que requieren contar con artesanos – profesionales que dominan su profesión y que han sido no solamente capacitados integralmente en el ejercicio de su profesión sino también adoctrinados sobre formas de comportarse. El trabajo en este tipo de organizaciones se vuelve más complejo lo que dificulta realizar controles sobre las labores, y la obsesión de control no lleva a ningún lugar. Vemos entonces que así como en la Burocracia Mecanicista el funcionamiento consiste en la autoridad derivada de la jerarquía, en la Burocracia Profesional se obtiene cumplimiento a través del expertise de sus profesionales.. Así como los estándares en la Burocracia Mecanicista son establecidos por normas, reglas y procedimientos internos, bajo el arreglo organizacional de Burocracia Profesional son los cuerpos externos de las distintas profesiones (Consejos Profesionales) las que establecen los códigos de conducta, de ética y también las “best practices” para operar (como se da en los Consejos Profesionales de Medicina y de Contabilidad). Cuando se trata de la Burocracia Profesional lo que prevalece es el “operating core”, con la participación de quienes están en el corazón y la médula empresarial. En una empresa industrial serían los del área de producción, fuerza de ventas y en una empresa de servicios como ser el hospital incluiríamos a las enfermeras y los médicos. En una Universidad, ellos serían el cuerpo de profesores. Este tipo de organización se percibe como democrática pero tiene problemas grandes en materia de coordinación y jurisdicción. ¿ Quién enseña medicina laboral, el departamento de Medicina o el departamento de Derecho? Como vemos un problema que permanece dentro del mundo organizacional tiene que ver con la coordinación entre los distintos participantes organizacionales. Ahora bien, en la medida que el tipo organizacional se refleje en una Burocracia Profesional, el problema es mucho más grande ya que nos encontramos con distintos super especialistas altamente profesionalizados quienes sobresalen en su área de expertise, lo que nos trae a la siguiente pregunta por resolver: ¿ Quién reúne las competencias para coordinar en estas situaciones de litigio y de discrepancia?
En el trabajo de Henry Mintzberg emerge un nuevo arreglo organizacional que es la que más practican las grandes corporaciones multinacionales. Para Mintzberg en estas empresas existe un “Pentágono” que controla muchas Burocracias Mecanicistas, y denomina a esta forma bajo la denominación de Estructura Divisional. Bajo la forma organizativa de Estructura Divisional es la “línea media”, o las personas que dirigen a los gerentes, en alguna forma los que lidian con la “estrategia en la cúspide” y el “operating core”. Podríamos incluir a las Direcciones de Ventas, de Producción y de Compras dentro de una industria manufacturera como así también a los gerentes que reportan a ellos. Muchas veces la Estructura Divisional no es más que una Burocracia Mecanicista que se ha diversificado en el espacio. Es posible que cada una de las divisiones tengan cierto grado de autonomía, pero por lo general esta autonomía se existe solamente dentro de márgenes muy estrechos. Cuando las corporaciones multinacionales por cambios en el contexto encuentran sumas dificultades de supervivencia, le pasan a su “competidor” el negocio, o “absorben” el negocio del otro. Se trata de una mera operación financiera que está por fuera del mundo de la empresa (es importante distinguir entre el mundo de la empresa y el mundo del negocio – financiero). En la película Pretty Woman, al sorprenderse la prostituta por el excelente nivel de vida de un financista le pregunta: ¿ Cómo haces para vivir? ¿ De qué vives realmente? Y el actor principal, en el rol de financista le hace saber que el vive del mundo de los negocios financieros (que generan dinero)... para lo cual muchas veces deshace empresas (que generan trabajo). Mintzberg sugiere que la Estructura Divisional parece ser la prevaleciente en el mundo actual, pero advierte que de los cinco diseños organizacionales esta forma organizacional es probablemente la más vulnerable a los cambios sociales y legales. Otra razón importante se debe al hecho que el control desde el “Pentágono” es realizado a través de distintos indicadores cuantitativos, que no toman en cuenta los aspectos cualitativos que tienen también una importancia significativa en la supervivencia y crecimiento de la empresa en el mediano y largo plazo.
Ahora bien, en mercados altamente turbulentos, con Profesiones que tienen una tasa de vencimiento de unos 7 a 9 años, con necesidades de los Clientes que se modifican entre 6 y 12 meses, con los principios de Alvin Toffler vigentes (novedad, diversidad y transitoriedad) las cuatro formas organizacionales descriptas se encuentran ante una gran amenaza. Quizás la Burocracia Profesional sea la que tiene mejores anticuerpos para sobrevivir, pero de todas maneras no alcanza a tener el ritmo y velocidad que exigen las circunstancias actuales. Pero la nueva forma no debería tener una de las limitaciones de la Burocracia Profesional: el uso repetitivo de habilidades profesionales estandarizadas. La nueva forma organizacional debe ser tanto organística como descentralizada.
Surge así finalmente la Organización Ad-Hoc con una de sus partes prevalecientes que tiene que ver con el “staff de apoyo”. En una empresa típicamente manufacturera podríamos incluir al departamento de investigación y desarrollo, el área de relaciones públicas e incluso podríamos atrevernos a agregar el área de cafetería. Y además del “staff de apoyo” es importante que este nuevo tipo organizacional cuente con un “operating core” que estaría conformado por expertos dedicados a la innovación. Los profesionales en este tipo de organizaciones deberán mostrar que sus especializaciones incluyen habilidades para trabajar efectivamente en equipos de trabajo, con especialistas en otras áreas totalmente distintas. Henry Mintzberg identifica dos variantes de la Organización Ad-Hoc: la operativa que trabaja directamente para los Clientes y la administrativa que está más bien orientada hacia un proyecto (como la NASA). En la naturaleza misma de la Organización Ad-Hoc encontramos la innovación, que es la razón misma de su existencia... y también de sus problemas, conflictos y dilemas.
No hemos de encontrar un tipo organizacional puro ya que las organizaciones están en constante movimiento y lo que también hemos de encontrar es que todas estas cinco partes tienen su influencia atrayendo un tipo de arreglo organizacional en particular. Mintzberg especula con otros arreglos organizacionales donde la ideología prevalece por sobre el componente racional, a la que denomina Estructura Misionera. En este tipo de organizaciones los distintos participantes están involucrados en acciones significativas que le dan sentido a sus propias vidas. Resumiendo, y según Henry Mintzberg, la Estructura Simple y la Estructura Mecanicista tienen que ver con el pasado, mientras que la Burocracia Profesional y la Estructura Divisional pertenecen al mundo organizacional actual y la Organización Ad-Hoc es el arreglo organizacional más eficiente para el futuro.
Debemos tomar con pinzas estas importantes sugerencias hechas por Mintzberg, en especial aquellos que trabajamos y vivimos en Latinoamérica. En la Jornada de Desarrollo Organizacional realizada en la Provincia del Chubut, año 2001, Eric Gaynor Butterfield identifica situaciones donde cada una de estas distintas categorías organizacionales pueden ser la mejor forma de manejar las empresas según el tamaño de éstas, el sector en que trabajan y la etapa de su desarrollo.
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